Публикация книг из фронт-листа неизбежно сопряжена с риском, но у издательств массовой литературы есть два более надежных источника дохода — авторы, имя которых стало брендом, и бэк-листы. Обе формы книгоиздания чрезвычайно важны для издательств массовой литературы, поскольку они обеспечивают противовес — что-то вроде балласта, — компенсирующий риск, с которым связана публикация книг из фронт-листа. Авторы-бренды важны по двум причинам: во-первых, их продажи предсказуемы, во-вторых, они регулярно пишут.
Их продажи предсказуемы, потому что у них есть лояльные читатели. Читатели становятся «фанатами» определенного автора или серии книг определенного автора и хотят читать больше. Следовательно, издательство может рассчитывать на рынок, который в некоторой степени завоеван, и продажи предыдущих книг автора становятся хорошим ориентиром для оценки продаж следующей книги автора. Если карьера автора развивается нормально, издательство может рассчитывать на кумулятивный рост: каждая новая книга будет продаваться больше, чем предыдущая, и общая траектория будет все время восходящей. В мире, где успешность многих книг из фронт-листа — дело случая, предсказуемость такого рода — это подарок.
Читательская лояльность чаще встречается в сфере художественной, чем нехудожественной литературы, и в коммерческой, а не в серьезной художественной литературе. В художественной она встречается чаще, чем в нехудожественной, потому что многие читатели покупают нехудожественную литературу по другим причинам — например, потому что слышали выступление автора или читали о некоторой теме и интересуются ею. А в коммерческой художественной литературе она встречается чаще, потому что это область, где жанровое книгоиздание — триллеры, детективы, любовные романы, фантастика и т. д. — это нормальное явление и лояльность к бренду может быть особенно высокой. Читатели серьезной художественной литературы обычно более избирательны в отношении книг, которые покупают и читают, и меняют авторов, сохраняя меньшую лояльность по отношению к конкретному писателю. Поэтому авторы-бренды характерны прежде всего для сферы художественной литературы, и чем более она коммерциализирована, тем более распространена в ней эта практика. Но есть и исключения. Некоторые авторы нехудожественной литературы демонстрируют характеристики бренда, особенно если являются медиазнаменитостями, у которых есть устоявшаяся фанатская база, например повара-знаменитости с регулярным телешоу, такие как Джейми Оливер и Найджелла Лоусон. Подобные авторы-бренды в области нехудожественной литературы могут быть столь же ценными для издательств массовой литературы, как и более традиционные коммерческие авторы.
Авторы-бренды также отличаются регулярностью. Они пишут одну книгу каждый год или каждые два года. Это означает, что издательство, у которого есть несколько регулярно пишущих авторов, может планировать свою будущую программу с гораздо большей точностью и надежностью, чем издательство, которое полагается на обычный метод ведения бизнеса путем проб и ошибок с книгами из фронт-листа. Они знают, когда каждый из их регулярно пишущих авторов представит новую книгу, и могут планировать свои издательские стратегии для каждого автора и каждой книги так, чтобы максимизировать потенциал их продажи — каждый год выпускается новая книга в твердом переплете, которая затем выпускается в бумажной или мягкой обложке, и т. д. Регулярно, предсказуемо поступающие тексты таких авторов позволяют издательству постепенно создавать бренд автора, выпуская новые книги на рынок с постоянными интервалами, чтобы поддерживать интерес и лояльность существующих фанатов и привлекать новых читателей. Это также позволяет издательству собирать бэк-лист, поскольку чем шире известен автор, тем более ценным становится его бэк-лист, так как новые и старые поклонники обращаются к более ранним книгам, чтобы удовлетворить свою страсть к работам любимого автора. Таким образом, издательство, у которого есть авторы-бренды, выигрывает на обоих фронтах: оно получает предсказуемые хиты во фронт-листе, которые можно превратить в книги из бэк-листа.
Есть несколько издательств массовой литературы, которые положили в основу своей деятельности программу раскрутки авторов-брендов. Одно из них — Putnam. Старинное американское издательство, созданное в середине XIX века, которое в 1950-е и 1960-е опубликовало ряд знаменитых книг, например «Лолиту» и «Крестного отца», Putnam в 1975 году было приобретено MCA, мультимедийным развлекательным конгломератом. MCA стремился к устойчивому росту и устойчивой прибыли, и Филлис Гранн, которая была назначена главой издательства в конце 1970-х, добилась этого, привнеся в мир массового книгоиздания модели, использованные MCA в других секторах своей империи развлечений. «Я работала с авторами, которые регулярно пишут, — сказала Гранн. — Putnam опиралось на авторов, которые регулярно пишут. Это было невероятно выгодно». Она нашла авторов коммерческой художественной литературы, которые публиковались в других издательствах, привела их в Putnam, заплатив хорошие авансы и окружив личным вниманием, а затем тесно сотрудничала с ними, выстраивая их бренд и продажи. «Это было похоже на старую студийную систему MGM.
Мы делали так, чтобы им было очень трудно уйти». Они писали книгу в год, и публикация книг распределялась так, чтобы новые книги известных авторов не выходили одновременно. Менеджеры по продажам установили прочные связи с ключевыми клиентами и усердно работали над продвижением каждой новой книги в списки бестселлеров, так, чтобы не только книга, но и автор становились все более заметными. Одновременно они постоянно напоминали публике о бэк-листе автора. Модель оказалась чрезвычайно успешной. «Были годы, когда мы росли на 33 процента. То есть мы по-настоящему росли».
Модель, впервые опробованная Putnam в 1980-х и 1990-х годах, вскоре была взята на вооружение другими издательствами. Одни, как Putnam, старались переманивать известных писателей с успешной историей продаж, но другие также пытались брать новых авторов, которые могли регулярно писать успешные книги, и создавали своего рода «питомники», где можно было выращивать бренд и карьеру авторов — и в то же время их читательскую аудиторию. Старший редактор одного из британских издательств коммерческой художественной литературы, где использовалась модель питомника, рассказала, как помогала развитию карьеры своего едва ли не самого успешного автора — назовем ее Сандрой Пост. Получив первый роман Сандры, присланный агентом, она прочитала его, не только чтобы оценить материал, но и чтобы понять, можно ли построить карьеру Сандры, можно ли с ней работать и будет ли Сандра прислушиваться к замечаниям и критике.
При публикации первого романа основное внимание было уделено обложке и названию: «Самое важное — это атмосфера, чувство, которое книга вызывает у вас, — хорошее название, хорошая картинка». Имя автора было написано мелкими буквами и неброско размещено внизу обложки. Но после того, как издание в твердом переплете было хорошо принято, обложка для издания в мягкой обложке была полностью переделана. Имя автора теперь располагалось вверху обложки и было оттиснуто жирным шрифтом: «Вот теперь мы начинаем строить карьеру». На лицевую сторону обложки была добавлена «кричащая строка», а на задней стороне обложки и на титульных страницах были напечатаны выдержки из восторженных рецензий на издание в твердом переплете. Они также познакомили писательницу с покупателями, пригласив ее на ряд совещаний по продажам, где она смогла встретиться и поговорить с закупщиками из крупных сетей, «потому что, если она оказывается в одной комнате с пятью закупщиками, дело сделано, это 90 процентов торговли. Ты делаешь ее узнаваемой в торговле, и они начинают закупать ее книги».
Первая книга имела большой коммерческий успех, было продано более миллиона экземпляров, отчасти потому, что она была выбрана Книжным клубом Ричарда и Джуди, но затем перед издательством встал вопрос, как закрепить успех с помощью второй книги. С ней они поступили так: выбрали очень похожее название — тоже два слова с таким же количеством слогов; аналогичным образом оформили обложку: тот же шрифт, имя автора также в верхней части обложки, но «кричащая строка», во избежание путаницы, выглядела по-другому.
У людей, прочитавших [первую книгу], должна была возникнуть подсознательная связь. Мы надеялись заполучить читателей [первой книги] и, возможно, некоторых новых, которые ее не читали. С течением времени имя автора станет более известным, потому что брендом окажется она сама, а не ее книга. А если вы, так сказать, боретесь за бренд или работаете над его созданием, то каждый раз, публикуя книгу, вы должны пытаться найти новых читателей. Вы делаете это постоянно. В первую очередь нужно заставить некоторых ваших фанатов, покупающих книги в мягкой обложке, купить издание в твердом переплете, а затем заменить этих фанатов издания в мягкой обложке, которые пошли дальше, на новых. Мы должны проанализировать, как это сделать, и для каждого автора нужен особый план. Нужно продумать до мельчайших подробностей, когда публиковать, на какой неделе, чьи еще книги выходят в это время, а также какое место можно получить в магазинах и сколько нужно потратить на маркетинг. Разрабатывая тщательно продуманную стратегию для каждого автора, издательство пытается закрепить авторский бренд в сознании клиентов — ключевых закупщиков из розничных сетей — и в сознании читателей, делая имя автора все более узнаваемым и, если все идет по плану, постепенно расширяя фанатскую базу лояльных читателей.
Хотя опора на регулярно пишущих авторов — эффективный способ выстраивания издательской программы, особенно в области коммерческой художественной литературы, для издательств такой подход имеет два существенных недостатка. Во-первых, высокие авансы. Чем успешнее автор-бренд, тем сильнее позиция автора и агента при переговорах об авансах. Агенту прекрасно известно, насколько ценен автор-бренд для издательства, и он может использовать это, чтобы добиваться более высоких авансов. По сути, это означает, что аванс перестает быть гарантией будущих доходов от авторских отчислений и становится «сверхгарантией», то есть премией, выплачиваемой автору-бренду за выгоды, которые приносит издательству наличие его книг в портфеле. Это снижает прибыль от книг автора и сокращает маржу издательства, поскольку автор-бренд получает бóльшую долю дохода издательства.
«Полагаю, что общее правило, — сказал генеральный директор одной крупной издательской корпорации в Нью-Йорке, — состояло в том, что 15 или 20 лет назад автор и издательство были гораздо ближе к тому, чтобы делить доход после вычета затрат на производство в пропорции 50 : 50. Теперь это скорее 75 : 25 или даже 80 : 20 в пользу автора». По условиям договора автор обычно забирает 15% от розничной цены издания в твердом переплете, что составляет, по сути, 30% чистого дохода (при условии скидки розничным продавцам в размере 50%). «Но если книга не окупается — что случается часто, с большинством авторов так и происходит, — тогда есть то, что я называю сверхгарантией, — продолжил он, — то есть, хотя по договору ты платишь авторские отчисления в размере 15 процентов, чаще всего на самом деле ты платишь 20–25 процентов. То есть половина дохода сразу уходит автору. И при этом издательству нужно оплачивать производство книги, рекламу и все остальное. Так что в данный момент автор далеко впереди издательства. Это больше не 50 : 50». В этом отношении массовое книгоиздание похоже на кинобизнес, где крупные звезды получают огромные суммы, которые могут доходить до 15 или 20 миллионов долларов за картину, стоимость производства которой составляет 50 миллионов. «В книжном бизнесе то же самое, потому что его экономика такова, что каждому издательству нужны блокбастеры — самая надежная форма дохода. Именно они в конечном счете приносят деньги. Но в результате автор блокбастера получает все больший и больший кусок пирога».
В то время как автор-бренд обеспечивает наиболее надежный источник дохода для издательства и поэтому может существенно влиять на верхнюю строку, его вклад в нижнюю строку постоянно сокращается из-за того, что автор и агент могут требовать все более высокие авансы и, следовательно, забирать себе все более существенную часть дохода. Чем успешнее становится автор, тем важнее для издательства удержать его, поскольку его потеря создаст дыру в доходах, которую будет трудно заполнить, но при этом удержание автора означает, что издательство, скорее всего, столкнется с увеличивающимся сокращением прибыльности, поскольку издательская маржа будет постепенно уменьшаться. Крупное издательство может справиться с таким сокращением прибыльности при условии, что выручка высока и в портфеле не очень много таких «людей, плохо влияющих на маржу», как назвал их один генеральный директор. «Крупный автор, даже если он сбивает маржу до 10 процентов, когда ваш средний показатель составляет 40 или 45, в конечном счете помогает компенсировать накладные расходы: 10 процентов от большого числа — это много. Тогда вы можете позволить себе книгу с 10-процентной маржой, потому что она пошаговая. Но не нужно обольщаться насчет того, что вы можете позволить себе целую кучу 10-процентных книг, так как довольно скоро вы начнете терять 30 процентов». Этот генеральный директор ограничил число «людей, плохо влияющих на маржу», книги которых его издателям разрешено было иметь в портфелях. «Мы даем каждому издателю разрешение. У вас может быть столько-то низкоэффективных авторов, и вам либо нужно придумать, как повысить маржу на них, либо вы не сможете покупать новых. После того как разрешение дано, всё, не приходите ко мне, потому что я больше не одобрю их в этом году». Известные авторы могут быть нужны, чтобы достигать поставленных целей по валовому доходу и поддерживать репутацию издательства, но чем больше их в портфеле, тем больше страдает чистая прибыль. Словом, это цена, которую издательства платят за удобство бренда.
Второй недостаток публикации брендовых авторов заключается в том, что всегда есть риск их ухода. Такие авторы обладают сильной позицией в поле, и их агенты могут сталкивать издательства между собой, пытаясь заставить платить за шанс получения дохода от будущих книг. Благодаря BookScan и другим источникам данных издательство, желающее приобрести брендового автора, имеет достаточно хорошее представление об истории его продаж и может рассчитать, насколько потребуется увеличить его долю на рынке для оправдания премии, которую им придется заплатить, чтобы переманить этого автора у его нынешнего издателя. Если автор не удовлетворен каким-либо аспектом услуг, предоставляемых его нынешним издательством, это усиливает позицию издательства-хищника, но в этом высококоммерческом секторе издательского поля размер аванса — и, следовательно, размер надбавки, которую издательство готово платить, — имеет первостепенное значение. Время от времени крупные авторы-бренды меняют издательства: в 1997 году Стивен Кинг перешел из Penguin Putnam в Scribner, импринт Simon & Schuster, отклонив предложенный Penguin Putnam 21 миллион долларов за его следующую книгу; в 2001 году Майкл Крайтон перешел из Knopf в HarperCollins, подписав контракт на две книги, за которые, по сообщениям, ему заплатили 40 миллионов долларов; в 2006 году Джеймс Паттерсон сменил своего издателя в Великобритании, перейдя из Headline, импринта Hachette Group, в Random House с обязательством выпускать восемь книг в соавторстве в год. Такие резонансные события свидетельствуют об игре в переманивание, которая постоянно идет в том секторе поля, где крупные корпорации привлекают брендовых авторов, чтобы увеличить свои доходы и свою долю на рынке, который в значительной мере статичен. Хотя переманивание клиентов считается большинством агентов недобросовестной игрой, издательства полагают его частью игры — с той важной оговоркой, что в случае брендовых авторов играть в эту игру могут себе позволить только крупные корпоративные издательства или импринты, принадлежащие крупным корпорациям.
Управляющий директор импринта одной крупной издательской корпорации рассказала, что ей удалось переманить известного автора, но через несколько лет она обнаружила, что его переманил конкурент:
Мне очень нравились его триллеры, и мне казалось, что они даже близко не имеют того рынка, который должны иметь. Я поговорила с агентом, потому что знала, что его публикуют недостаточно. Они сказали: «М-м-м... может быть, это интересно». Спустя несколько месяцев они сказали: «Слушайте, а не хотите обсудить это?» Он был недоволен своим издателем — он очень решительный человек. Так что он пришел к нам не за горой денег. Первая же его книга у нас, изданная в твердом переплете, попала в список бестселлеров, а вторая попала на первое место и полностью изменила его карьеру. Мы ставили перед собой большие задачи. Потому что, если ты кого-то переманиваешь, важно делать это, только если ты считаешь, что можешь сделать что-то лучше, чем нынешнее издательство. Если ты переманиваешь ради оборота — это ужасная ошибка, потому что ты будешь переплачивать за текущий оборот. Так что, если не можешь увеличить продажи, не делай этого, оставь — это правило, которому мало кто следует.
Вскоре после того, как они вывели его на первое место в списке бестселлеров, ему начали поступать предложения от других издательств. В определенный момент одна из крупных корпораций предложила ему «на Х процентов больше» аванс за каждую из его книг — повышение, на которое не было готово пойти его нынешнее издательство, не потому, что у них не было ресурсов — их карманы были достаточно глубоки, — а потому, что, по их расчетам, тогда бы это перестало быть выгодным издательским предложением. Но, конечно, потеря такого важного брендового автора создала значительную дыру в продажах издательства, из которого он ушел. Что же они сделали, чтобы заполнить эту дыру? «Примерно за два года до его ухода мы поняли, что этот день наступит, — пояснила управляющий директор, — поэтому мы разработали стратегический план, как заместить этот оборот и остаться в плюсе». Они начали привлекать и продвигать новых авторов триллеров. У каждого крупного издательства есть список желаемых авторов, которых они хотели бы опубликовать, и уход знаменитого брендового автора позволяет издательству включить в свой портфель авторов, чьи имена еще не так хорошо известны. Но в краткосрочной перспективе падение в доходах, вызванное уходом брендового автора, может быть трудно восполнить. «Не буду отрицать, это тяжело», — сказала управляющий директор, ожидавшая, что в ближайшее время им удастся повысить валовый доход за счет хита. Но она надеялась, что, продвигая некоторых из уже имеющихся у них авторов и, возможно, переманивая авторов из других издательств, а также расширяя свою издательскую программу в других областях, где, как им кажется, существует неудовлетворенный спрос, они в конечном счете смогут компенсировать потерянный доход и увеличить прибыль.
